El método es revolucionario y, aunque se basa en algunas formas no tan nuevas de organizar ideas, añade un componente importante: la perspectiva de los usuarios.

Tuve la oportunidad de involucrarme con el tema de Design Thinking en dos ocasiones muy interesantes. Uno de ellos fue participar en un Workshop en Stanford con los profesores Martin Steinert y Larry Leifer, este último uno de los autores del libro Design Thinking, Understand – Improve – Apply (Understanding Innovation).

El lunes asistí a una conferencia del profesor Roger L. Martin, de la Rottman School of Business y uno de los gurús en el tema, en la Universidad de Toronto, que tuve la oportunidad de estudiar durante la realización de mi MBA.

Explicar el tema sin experimentarlo realmente no es una tarea sencilla, pero en este artículo abordaré algunos de los puntos más importantes observados.

Una de las cuestiones más claves es el enfoque en equilibrar cuestiones analíticas e intuitivas, de manera que se puedan lograr resultados que impacten en las esferas de confiabilidad y validez de las soluciones encontradas.

Las empresas que buscan la innovación generalmente tienden a querer que ésta ocurra basándose en premisas de experiencias pasadas, ya que parece más lógico y seguro confiar en datos históricos como si fueran una garantía de desempeño futuro.

Esta conducta acaba tendiendo a hacer que el futuro sea igual al pasado y genera una falsa sensación de seguridad y asertividad. Sin embargo, como sabemos, es imposible predecir el futuro. La llamada “validez” de las ideas sólo puede ser verificada en el futuro, una vez que sucedan, y esto hace que este dilema impida los llamados “saltos de la mente” en muchas empresas .

Estos “saltos” son los llamados saltos de innovación y significan que ciertas ideas surgen después de un proceso de aprendizaje, construcción y deconstrucción de razonamientos y percepciones y como tales, son imposibles de comprobar de antemano mediante un enfoque analítico, es decir, con fiabilidad.

Por estos factores, en los laboratorios de Design Thinking de Stanford nos sentimos como niños en el jardín de infantes. Rodeado de herramientas y materiales, es posible poner en práctica las ideas, dentro de los 7 segundos de creatividad de cada individuo, un tiempo confirmado en varios estudios.

Piensa en cuántas veces tuviste esa idea brillante antes de acostarte, solo para luego desvanecerse en unos pocos segundos de distracción.

El proceso fomenta la convergencia y divergencia de ideas, eliminando barreras al juicio y poniendo en juego las diferentes habilidades de los distintos miembros de cada grupo. El desempeño del grupo está directamente relacionado con la empatía y el vínculo emocional que se crea entre los miembros.

Sin darse cuenta, los grupos son llevados a navegar por el “embudo del conocimiento” saliendo de la fase de misterio de cómo resolver un problema dado, pasando por la fase heurística o de organización de ideas y llegando a la creación del algoritmo, o la solución o propuesta para resolver el problema.

Es en esta etapa en la que se pueden crear prototipos de baja adherencia, dando a los participantes la oportunidad de probar sus ideas de forma rápida y a bajo coste con sus usuarios.

El cambio de punto de vista es también uno de los puntos fuertes. Vea el vídeo de Tim Brown, pionero del método.

Pero espera, ¿dónde encaja en todo esto el usuario mencionado al principio de este artículo? Pues bien, a través de la construcción de las llamadas “personas”, es posible determinar el perfil de un público objetivo específico, buscar información sobre ellos y experimentar el “customer journey” para entender realmente cuáles son los puntos importantes para ese perfil de usuario.

1/3 del tiempo de un proyecto debería dedicarse a comprender quiénes son los usuarios.

Con la implementación de este método (no lo llamemos proceso) ya han sido posibles grandes innovaciones. Desde reducir los costes de montaje de un satélite hasta lanzar un nuevo joystick para juegos que libera humo después de disparar.

En el centro de esta metodología hay algunos elementos importantes a tener en cuenta:

• Situar al usuario, persona, en el centro del proceso de creación;

• Buscar deconstruir el conocimiento antiguo y fomentar el flujo de ideas, sin juicios ni prejuicios;

• Crear un entorno propicio para facilitar las características creativas y la creación de prototipos, rompiendo las jerarquías y las barreras del idioma;

• Mantenga los grupos pequeños, preferiblemente de hasta 4 personas;

Este método de innovación aparentemente desestructurado ofrece una oportunidad única de mezclar lógica y percepción, ambos ingredientes de igual importancia en los nuevos escenarios complejos de la competitividad global.

Abrir espacio para la innovación dentro de las empresas y renovar constantemente este ciclo es de suma importancia para cualquier empresa que busque liderazgo y existencia a largo plazo en el mercado.

No hay innovación sin riesgo, pero éste se puede minimizar aprovechando las distintas cabezas pensantes y experiencias divergentes que existen en tu empresa.

Al adoptar este método, su empresa seguramente desarrollará una fórmula ganadora que combina análisis y percepción.

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